Summary

고성과자를 차별화하여 보상해야 한다는 명제는 직관적으로 설득력이 있다. 더 많이 기여한 사람이 더 많이 받아야 공정하다는 논리는 반박하기 어렵다.

그러나 이 명제가 실제 조직에서 작동하는 방식은 생각보다 복잡하다.

차등 보상이 고성과자를 동기 부여하고 조직 성과를 높인다는 근거가 있는 반면, 협업을 저해하고 내부 경쟁을 심화시키며 정작 조직이 잃어서는 안 되는 인재를 먼저 내보내는 결과로 이어지는 경우도 있다.

고성과자 보상에서 차등을 확대해야 하는지는 단순한 yes/no의 문제가 아니라 어떤 조직 맥락에서 어떤 방식으로 차등화하는가의 문제다.

 

 

필요성

성과주의 보상 논쟁은 오래됐지만 결론이 없다.

GE의 잭 웰치는 하위 10%를 매년 퇴출하는 강제 배분 방식으로 성과 문화를 만들었다고 주장했고, 한때 이 방식은 성과주의 보상의 교과서로 여겨졌다.

그러나 웰치 이후 GE는 이 방식을 2015년에 완전히 폐기했고, 마이크로소프트는 2013년 스택 랭킹 제도를 없애면서 그것이 내부 경쟁을 심화시키고 협업을 저해했다고 공식적으로 인정했다.

차등 보상을 가장 적극적으로 도입했던 기업들이 앞장서서 포기한 것이다. 그런데 지금 반대 방향의 움직임도 나타나고 있다.

Mercer의 2025년 조사에서 기업들이 경제적 불확실성 속에서도 "고성과자에 대한 선제적 보상"을 핵심 전략으로 꼽았다.

보상 예산이 줄어드는 환경일수록 한정된 재원을 핵심 인재에 집중하는 방향으로 움직인다는 것이다.

차등 보상에 대한 논쟁이 다시 수면 위로 오르는 이유가 여기에 있다.

 

이 논쟁이 반복되는 이유는 차등 보상의 효과가 맥락에 따라 달라지기 때문이다.

개인 기여가 명확하게 분리되고 측정 가능한 역할에서 차등 보상은 동기를 높이고 고성과자를 유지하는 데 효과적이다.

반면 팀 협업이 핵심이고 성과의 상호의존성이 높은 조직에서 차등 보상의 확대는 협업을 저해하고 내부 정치를 강화하는 방향으로 작동한다.

경영진 간 보상 격차가 클수록 고도의 협업이 필요한 조직의 성과에 부정적인 영향을 미친다는 연구 결과도 이 맥락을 뒷받침한다.

차등 보상이 항상 고성과를 만들어내는 것이 아니라, 조직의 업무 구조에 따라 정반대의 효과를 낼 수 있다는 것이다.

인사 실무자가 이 논쟁을 단순히 차등을 늘려야 하는가의 관점으로 접근하면 항상 불완전한 답을 얻는다.

더 정확한 질문은 우리 조직의 어떤 직무군에서, 어떤 방식의 차등이, 어떤 조건에서 작동하는가다.

 

 

기업에서 흔히 하는 실수

가장 흔한 실수는 차등 보상을 강제 배분과 동일시하는 것이다.

차등 보상의 필요성에 공감하면 자연스럽게 평가 등급 분포를 강제하는 방향으로 움직이는 조직이 많다.

그러나 현장에서 반복적으로 목격하는 것은 강제 배분이 저성과자를 걸러내는 것이 아니라 오히려 고성과자를 내보내는 경로가 된다는 점이다.

팀 내 고성과자 밀도가 높을수록 그중 누군가는 구조적으로 낮은 등급을 받게 된다.

외부 시장에서 옵션이 많은 고성과자일수록 이 불공정 경험에 민감하게 반응하고 먼저 떠난다. 차등 보상을 강화했지만 정작 잃어서는 안 되는 사람을 잃는 역설이 여기서 생긴다.

 

두 번째 실수는 고성과자 이탈의 원인을 보상 문제로 단정하고 차등 확대를 해법으로 꺼내는 것이다.

고성과자가 떠나면 보상이 부족했다는 진단이 가장 먼저 나온다. 그러나 퇴직 면담 데이터를 들여다보면 이탈의 이유가 보상이 아닌 경우가 더 많다.

성장 기회가 보이지 않거나, 자율성이 제한되거나, 본인의 기여가 인정받지 못한다는 느낌이 실제 이탈을 만드는 경우가 적지 않다.

원인 진단 없이 차등 확대부터 실행하면 비용은 늘었지만 이탈은 멈추지 않는 상황이 반복된다.

 

 

실무 적용 포인트

① 차등의 임계점을 먼저 설정하라

차등 보상 설계에서 가장 중요하지만 가장 적게 다루어지는 질문이 있다. 차등을 얼마나 두어야 효과가 있는가다.

차등이 너무 작으면 고성과자는 본인의 기여가 보상에 반영되지 않는다고 느끼고 동기를 잃는다. 반대로 차등이 너무 크면 협업이 무너지고 내부 경쟁이 심화된다.

이 두 지점 사이 어딘가에 차등이 효과를 내는 구간이 있다. 그러나 대부분의 조직은 이 임계점을 데이터 없이 감각으로 설정하거나, 전년도 관행을 답습하는 방식으로 결정한다.

임계점을 찾는 실무적 접근은 두 가지다.

첫째, 현재 보상 차등 수준과 고성과자 유지율, 팀 협업 지표의 상관관계를 내부 데이터로 추적하는 것이다. 차등이 커진 시점 이후 고성과자 이탈률이 올라갔다면 임계점을 넘었다는 신호다.

둘째, 외부 시장 데이터를 참조하여 동종 업계의 보상 차등 수준과 본인 조직의 차등 수준을 비교하는 것이다. 차등의 폭이 시장 평균보다 지나치게 낮으면 고성과자 유지에 불리하고, 지나치게 높으면 협업 문화를 훼손할 위험이 있다.

 

② 보상 차등을 확대하기 전에 고성과자가 왜 떠나는지부터 파악하라

차등 보상 확대 논의는 대부분 고성과자 유지 문제에서 시작된다. 고성과자가 이탈하면 보상이 부족했기 때문이라는 진단이 내려지고, 차등 확대가 해법으로 제시된다.

그러나 Korn Ferry의 데이터는 이 진단이 절반만 맞다는 것을 보여준다. 고성과자가 조직을 떠나는 이유 1순위는 보상이 아니라 성장 기회의 부재와 자율성의 제한이다.

보상 차등을 확대해도 고성과자가 원하는 것이 성장 기회라면 이탈은 멈추지 않는다. 차등 보상 확대를 결정하기 전에 반드시 선행되어야 할 작업이 있다.

최근 1~2년 내 이탈한 고성과자의 퇴직 면담 데이터를 분석하고 현재 재직 중인 고성과자를 대상으로 보상 외에 어떤 요소가 조직 잔류 결정에 영향을 미치는지를 파악하는 것이다.

이 작업 없이 차등 보상만 확대하면 비용은 늘었지만 이탈은 줄지 않는 결과가 생긴다.

 

③ 차등의 근거를 상대 비교가 아닌 절대 기준으로 설계하라

차등의 폭이 클수록 그 근거에 대한 구성원의 요구도 커진다. 근거가 불분명한 차등은 동기를 높이는 것이 아니라 불공정 인식을 확산시킨다.

차등의 근거는 상대 비교가 아닌 절대 기준으로 설계되어야 한다.

A가 B보다 잘했기 때문에 A가 더 받는 것이 아니라, A가 사전에 합의된 기준을 충족했기 때문에 더 받는 구조여야 한다.

상대 비교 기반의 차등은 고성과자들로 구성된 팀에서 누군가는 반드시 낮은 상대 평가를 받는 구조적 모순을 만든다. 이것이 앞서 언급한 고성과자 이탈의 주요 경로가 된다.

차등의 절대 기준을 설계한다는 것은 어떤 성과 수준, 어떤 역량 수준, 어떤 기여 방식이 어떤 보상에 해당하는지를 사전에 명시하는 것이다. 이 기준이 투명할수록 보상 차등은 동기 부여 기능을 한다.

 

④ 차등 보상이 협업에 미치는 영향을 직무군별로 다르게 설계하라

차등 보상이 협업에 미치는 영향은 직무군에 따라 다르다. 개인 기여가 명확하게 분리되는 역할에서는 차등 보상이 협업을 크게 저해하지 않는다.

그러나 팀 협업이 핵심이고 성과의 상호의존성이 높은 직무군에서는 차등의 확대가 정보 공유를 줄이고 내부 경쟁을 심화시키는 방향으로 작동한다.

협업 의존도가 높은 직무군에서 차등을 설계할 때는 개인 성과 지표만이 아니라 팀 성과 지표를 보상에 함께 반영하는 구조가 필요하다.

팀 성과가 개인 보상에 연결되면 구성원은 협업이 본인에게도 유리하다는 것을 체감하게 된다. 협업 기여도 자체를 차등의 기준에 포함시키는 것도 방법이다.

협업이 보상받지 못하는 활동이 되는 순간, 구성원은 합리적으로 협업을 줄인다.

 

⑤ 고성과자 보상 차등과 저성과자 관리를 분리하여 설계하라

차등 보상 논의가 고성과자 우대와 저성과자 퇴출을 동시에 설계하려 할 때 문제가 복잡해진다. 이 두 가지는 목적이 다르고 설계도 달라야 한다.

고성과자 보상 차등은 핵심 인재를 유지하고 동기를 높이기 위한 것이고, 저성과자 관리는 조직의 성과 기준을 유지하기 위한 것이다.

강제 배분이 실패하는 주된 이유 중 하나는 이 두 가지 목적을 하나의 제도로 해결하려 하기 때문이다.

고성과자 보상은 절대 기준으로 설계하고 저성과자 관리는 별도의 성과 개선 프로세스로 분리하여 운영하는 것이 두 목적을 모두 달성하는 현실적인 구조다.

 

 

맺음말

고성과자 보상에서 차등을 확대해야 하는가라는 질문에 단일한 답은 없다. 차등이 효과를 내는 조직이 있고, 차등이 오히려 성과를 해치는 조직이 있다.

GE와 마이크로소프트가 강제 배분을 폐기한 것은 성과주의를 포기한 것이 아니다. 차등의 방식이 조직 맥락과 맞지 않았다는 것을 인정한 것이다.

차등 보상 설계에서 HR이 먼저 해야 할 일은 차등의 폭을 결정하는 것이 아니다.

고성과자가 왜 떠나는지를 먼저 진단하고 차등이 효과를 내는 임계점을 데이터로 찾으며, 상대 비교가 아닌 절대 기준으로 차등의 근거를 만들고 협업을 저해하지 않는 구조를 직무군별로 설계하는 것이다.

이 과정 없이 차등의 폭만 키우면 보상 예산은 늘었지만 남아야 할 사람이 떠나고 협업이 무너지는 결과가 반복된다.

차등 보상이 조직의 성과와 문화를 동시에 강화하려면 얼마나 차등을 둘 것인가보다 어떻게 차등을 설계할 것인가가 먼저여야 한다.