Summary 생산성 향상이 화두가 되면 조직이 가장 먼저 꺼내는 카드는 인력 감축이다. 비용 대비 산출을 높이는 가장 직접적인 방법처럼 보이기 때문이다. 그러나 인력 감축은 단기 비용 절감 효과가 있지만 조직 역량을 동시에 줄이는 방식이고, 남은 구성원의 업무 과중과 이탈로 이어지는 경우가 많다. 인건비를 유지하거나 늘리면서 생산성을 높이는 것은 가능하다. 다만 그 방법은 개별 구성원의 노력에 기대는 것이 아니라, 조직 구조와 인력 운영 방식, 보상 구조가 통합적으로 설계되었을 때 가능하다. 이 세 가지가 따로 움직이는 조직에서 생산성은 일시적으로 오를 수 있지만 지속되지 않는다.     필요성 Deloitte의 연구에서 많은 조직의 구성원...

Summary 매년 연봉 협상 시즌이 되면 조직의 관심은 인상률에 집중된다. 몇 퍼센트를 올릴 것인가, 경쟁사는 얼마나 올렸는가. 그러나 인상률 논의가 반복될수록 정작 더 근본적인 질문은 뒤로 밀린다. 우리 조직의 보상은 올바른 구조로 설계되어 있는가. 인상률은 현재 보상 수준을 위아래로 움직이는 변수다. 그러나 보상 구조는 조직이 무엇에 돈을 쓰는가, 누구에게 더 쓰는가, 왜 그 방식으로 배분하는가를 결정하는 틀이다. 인상률이 아무리 높아도 보상 구조가 잘못 설계되어 있으면 인건비는 늘었지만 구성원의 만족과 조직의 성과는 달라지지 않는 상황이 반복된다.     필요성 Mercer의 조사에서 인상률이 수년째 안정적으로 유지되고 있음에도 구성원...

Summary 임원보상은 지난 30년간 구조적으로 변화해 왔다. 기본급 중심에서 단기 성과급이 추가되고, 이후 주식 기반 장기인센티브가 핵심 축으로 자리 잡는 방향으로 진화했다. 이 흐름의 배경에는 임원이 단기 실적이 아닌 장기적 가치 창출에 집중하도록 보상 구조를 설계해야 한다는 주주와 이사회의 요구가 있었다. 그 결과 오늘날 글로벌 주요 기업에서 Performance Share Unit(PSU)을 중심으로 한 장기인센티브가 임원 총보상의 절반 이상을 차지하는 구조가 일반화됐다. 그러나 PSU가 보편화될수록 새로운 문제가 부각되고 있다. 설계가 획일화되면서 전략적 도구가 아닌 규정 준수용 절차로 전락하고 있다는 것이다. 2026년은 PSU를 포함한 LTI 전반의 설계를 재...

Summary 고성과자를 차별화하여 보상해야 한다는 명제는 직관적으로 설득력이 있다. 더 많이 기여한 사람이 더 많이 받아야 공정하다는 논리는 반박하기 어렵다. 그러나 이 명제가 실제 조직에서 작동하는 방식은 생각보다 복잡하다. 차등 보상이 고성과자를 동기 부여하고 조직 성과를 높인다는 근거가 있는 반면, 협업을 저해하고 내부 경쟁을 심화시키며 정작 조직이 잃어서는 안 되는 인재를 먼저 내보내는 결과로 이어지는 경우도 있다. 고성과자 보상에서 차등을 확대해야 하는지는 단순한 yes/no의 문제가 아니라 어떤 조직 맥락에서 어떤 방식으로 차등화하는가의 문제다.     필요성 성과주의 보상 논쟁은 오래됐지만 결론이 없다. GE의 ...

Summary 2026년 글로벌 보상 트렌드는 표면상으로는 큰 변화가 없는 것으로 보인다. Mercer의 조사에 따르면 2026년 평균 기본급 인상률은 3.5% 수준으로 2025년과 거의 동일하고, Korn Ferry도 대부분의 시장에서 전년 대비 0.1%포인트 내외의 차이만 있다고 분석한다. 그러나 이 안정적인 수치 뒤에는 보상 설계의 패러다임이 바뀌고 있다는 더 중요한 신호가 있다. 기본급 인상의 시대가 끝나고 있는 것이 아니라 기본급만으로 인재를 확보하고 유지하는 시대가 끝나고 있는 것이다. Variable Pay와 Skill-based Pay가 보상 전략의 전면으로 나오는 이유가 여기에 있다.     필요성 팬...

Summary 임원 MBO 평가 결과를 보면 대부분의 임원이 높은 점수를 받는다. 조직이 실제로 그만큼 잘 운영되고 있다면 문제가 없다. 그러나 사업 성과가 부진한 해에도 임원 평가 점수가 높게 나오거나 평가 등급 분포가 매년 비슷하게 상위에 집중된다면 이것은 신호다. 임원 평가에서 점수가 항상 높게 나오는 이유는 성과가 실제로 뛰어나기 때문이라기보다 임원 MBO에만 고유하게 존재하는 구조적 문제들 때문인 경우가 많다. 이 문제들은 평가 도구를 바꾼다고 해결되지 않는다. 임원 평가가 작동하는 맥락 자체를 바꾸어야 한다.     필요성 임원 MBO가 일반 구성원 평가와 근본적으로 다른 이유는 네 가지 고유한 구조적 특성 때문이다. &nbs...

Summary 생산직 성과 평가는 정량 지표가 명확하다는 이유로 설계가 단순하게 다루어지는 경우가 많다. 그러나 생산직 평가 설계에는 사무직에는 없는 고유한 복잡성이 있다. 여전히 호봉제가 지배적인 현실에서 평가 결과를 보상과 어떻게 연동할 것인가의 문제, 직무급 전환을 준비하는 조직에서 평가 체계를 어떻게 선행 정비할 것인가의 문제, 그리고 노조가 있는 사업장에서 평가 기준 변경이 어떻게 수용될 것인가의 문제가 동시에 얽혀 있다. 이 맥락을 고려하지 않은 채 평가 체계를 설계하면 제도는 만들어졌지만 현장에서 작동하지 않는 상황이 반복된다.     필요성 국내 대기업 제조업 종사자 중 생산직 근로자는 전체의 66%를 차지한다. 그러나 인사제도의 설...

Summary OKR(Objectives and Key Results)은 Google, Intel을 비롯한 실리콘밸리 기업들이 성과를 내는 방식으로 알려지면서 국내에서도 빠르게 확산됐다. 그러나 도입 이후 기대만큼의 효과를 경험하는 기업은 많지 않다. OKR이 작동하지 않는 원인을 도입 방식의 문제로만 돌리기 전에, 먼저 물어야 할 질문이 있다. OKR이 전제하는 조직 문화와 운영 방식이 우리 조직에 갖춰져 있는가. OKR은 도구가 아니라 작동 조건이 있는 시스템이다. 그 조건을 이해하지 못한 채 도입하면 OKR은 기존 목표 관리 제도에 영어 이름을 붙인 것에 불과해진다.     필요성 OKR의 핵심은 두 가지다. 첫째, 도전적 목표 ...

Summary KPI의 품질을 판단하는 기준은 생각보다 명확하지 않다. 측정 가능하고, 수치로 표현되며, 달성 여부를 확인할 수 있으면 좋은 KPI라고 여기는 경우가 많다. 그러나 이 조건을 충족하는 KPI 중에도 조직의 성과에 아무런 기여를 하지 못하는 지표가 적지 않다. McKinsey가 18개 기업을 분석한 결과, 조직이 정의하고 추적하는 KPI 중 실제 의사결정에 활용되는 비율은 29%에 불과했다. 나머지 71%는 측정되고 있지만 어떤 행동으로도 연결되지 않는다. 좋은 KPI와 나쁜 KPI의 차이는 형식이 아니라 기능에 있다. 그 지표가 조직의 방향을 가리키고, 의사결정을 촉진하며, 구성원의 행동을 올바른 방향으로 유도하는가가 판단의 기준이 되어야 한다.   ...

Summary KPI는 조직의 방향을 정렬하고 성과를 가시화하는 도구다. 그러나 많은 조직에서 KPI는 그 본래 목적과 반대 방향으로 작동한다. KPI의 수가 늘어날수록 구성원의 집중력은 분산되고, 측정 가능한 것만 관리하는 조직 문화가 형성되며, 정작 중요한 성과는 지표 뒤에 숨어버린다. 적은 수의 KPI로 더 높은 성과를 내는 조직은 무엇을 측정할 것인가보다 무엇을 측정하지 않을 것인가를 먼저 결정한다.     필요성 KPI가 많아지는 데는 나름의 논리가 있다. 사업이 복잡해지면 관리해야 할 변수가 늘어나고, 리더들은 중요한 것을 빠뜨리지 않기 위해 지표를 추가한다. 부서별로 핵심 지표를 요구하다 보면 전사 KPI는 자연스럽게 늘어나고, ...

Summary 직무급과 연공급을 둘러싼 논쟁은 오래됐지만, 질문 자체가 잘못 설정된 경우가 많다. 어느 것이 더 공정한가, 어느 것이 더 효율적인가를 묻는 순간, 두 제도는 서로 배타적인 선택지로 고정된다. 그러나 현실의 보상 체계는 이 이분법으로 설명되지 않는다. 직무급과 연공급은 각각 다른 조직 맥락에서 다른 기능을 수행하며, 어느 쪽이 정답인가라는 질문보다 어떤 조합이 우리 조직의 전략과 문화에 맞는가를 묻는 것이 실무적으로 훨씬 유효하다.     필요성 직무급 전환 논의가 본격화된 것은 어제오늘의 일이 아니다. 연공급이 성과와 무관한 보상을 양산하고 인건비 구조를 경직시킨다는 비판은 수십 년째 반복되고 있고, 정부 차원의...

Summary 제조업에서 직무급 설계가 어려운 이유는 단일 사업장 안에 성격이 근본적으로 다른 직무군이 공존하기 때문이다. 생산직, 연구직, 영업직은 가치 창출 방식, 성과의 측정 가능성, 역량의 정의 방식이 모두 다르다. 이 차이를 무시하고 단일한 직무급 체계를 설계하면 어느 한 직무군에는 맞지 않는 기준이 다른 직무군에 강요되는 구조가 된다. 제조업 직무급 설계의 핵심은 직무군별 특성을 반영한 차별화된 평가 기준과 조직 전체가 공정하다고 수용할 수 있는 일관된 원칙을 동시에 설계하는 것이다.     필요성 직무급을 도입하는 제조기업들이 공통적으로 직면하는 문제는 성격이 근본적으로 다른 직무군을 동일한 잣대로 평가하려 한다는 데 있...

Summary 직무분석은 인사관리에서 가장 오래된 작업이면서 동시에 가장 형식적으로 수행되는 작업이기도 하다. 많은 기업이 직무기술서를 보유하고 있지만 그것이 채용, 평가, 보상, 육성의 실제 기준으로 작동하는 경우는 드물다. 직무분석을 제대로 하는 기업과 그렇지 않은 기업의 차이는 방법론의 정교함에 있지 않다. 무엇을 위해 직무를 분석하는지에 대한 목적의식, 그리고 분석 결과가 인사제도 전반의 공통 언어로 기능하도록 설계하는 역량에 있다.     필요성 직무분석이 제대로 작동하지 않는 조직의 증상은 늘 비슷하다. 채용 공고와 실제 업무가 다르고, 평가는 직무기술서와 무관한 기준으로 이루어지며, 보상 체계는 역할의 실질적 가치보다 연차...

Summary 조직진단은 많은 기업에서 정기적으로 수행된다. 그러나 진단 보고서가 나온 뒤 실질적인 변화로 이어지는 경우는 생각보다 드물다. 진단 결과가 실행으로 연결되지 못하는 이유는 대부분 진단 자체의 품질 문제가 아니다. 진단과 실행 사이의 연결 고리, 즉 무엇을 어떤 순서로 어떻게 바꿀 것인가를 설계하는 과정이 빠져 있기 때문이다. 조직진단의 가치는 문제를 발견하는 데 있는 것이 아니라 그 발견을 실행 가능한 변화로 전환하는 데 있다.     필요성 조직진단은 목적에 따라 다양한 방식으로 수행된다. 구조 효율성 진단, 직무분석, 리더십 진단 등 형태는 다르지만 공통적으로 현 조직의 문제와 개선점을 도출하는 것...

Summary 조직설계의 목적은 효율적인 조직도를 만드는 것이 아니라, 조직이 전략을 실행할 수 있는 구조를 만드는 것이다. 그러나 많은 기업에서 조직설계는 여전히 인원 수와 직책 배열의 문제로 다루어진다. 성과가 나는 조직설계와 그렇지 않은 조직설계의 차이는 구조의 모양이 아니라 그 구조가 의사결정과 실행의 속도를 높이는 방향으로 설계되어 있는가에서 갈린다.     필요성 조직설계는 기업이 성장하거나 환경이 바뀔 때 가장 먼저 손대는 영역 중 하나다. 그러나 조직설계가 성과에 미치는 영향은 즉각적으로 가시화되지 않기 때문에, 설계의 질이 낮아도 한동안은 문제가 드러나지 않는다. 구성원들이 구조의 비효율을 개인의 노력으로 메우기 때문...