이에 Pay Band와 직급체계를 새롭게 구축하여 직급별 임금관리의 기준을 명확히 하고, 각 밴드별 상한을 설정해 중장기적인 인건비 관리가 가능하도록 개선하였습니다. 아울러 직군별 특성과 인력구조의 차이를 고려하여 직군별 직급체계를 차등 설계함으로써 획일적인 인사관리에서 벗어나도록 하였습니다.

마지막으로 기존의 호칭과 직급을 분리하고, 직급 상승을 위한 별도의 승진제도를 신설하였습니다. 이를 통해 구성원에게 보다 명확한 성장경로와 승진 기준을 제시하는 동시에, 직급·보상·승진이 상호 연계되는 체계적인 인사관리 기반을 마련하였습니다.

임금체계 개선 및 기대효과

성과와 보상의 연계성을 강화하고 직급체계를 보다 효율적으로 운영할 수 있도록 성과연동형 Pay Band 구축, 직급체계 단순화, 승진제도 개선을 함께 추진하였습니다.

먼저 기존의 ‘직급별 평균 기본연봉 × 평가등급별 인상률’ 방식에서 벗어나, 개인의 성과에 따라 임금인상 수준이 차등될 수 있는 성과연동형 Pay Band 체계를 설계하였습니다. 직급별 임금인상률을 차등 설정함으로써 개인의 성과가 보상에 보다 직접적으로 반영되도록 하고, 기존 보상체계에서 발생할 수 있었던 상후하박 요인을 완화하여 성과와 보상의 연계성을 강화하였습니다.

직급체계는 직급 단계와 임금구간을 재설정하고 직군별 특성을 반영한 차등적 구간을 적용하는 방향으로 개선하였습니다. 특히 상위 직급을 중심으로 호칭을 분리함으로써 직급체계를 단순화하면서도 역할과 책임에 따른 구분이 가능하도록 설계했습니다. 이를 통해 직급과 승진·보상 간 연계성을 높이고, 구성원의 승진 기회와 인건비 관리 여력을 함께 확보할 수 있도록 하였습니다.

승진제도 역시 새로운 직급체계와 연계하여 재설계하였습니다. 체류연한과 기존급 범위를 설정하고 하위 직급에는 조건부 자동승진 방식을 적용하는 한편, 상위 직급은 Calibration과 승진심사를 통해 선별적으로 승진할 수 있도록 이원화하였습니다. 이를 통해 최상위 직급의 인건비를 보다 효율적으로 관리하고 내부 구성원 간 불필요한 혼선을 최소화하면서 제도의 운영 용이성과 수용성을 함께 높일 수 있는 기반을 마련하였습니다.

어려운 것은 제도 설계 자체가 아니었습니다. 오랫동안 관행으로 굴러온 임금 운영 방식을 바꾸는 일, 그리고 그 변화를 CEO도 직원도 납득하게 만드는 일이었습니다. 

그 접점을 찾기 위해 사내 Key Opinion Leader와 함께 제도 모델을 만들었습니다. 경영진의 보상 철학을 임금 모델에 녹여 신뢰를 확보했고, 핵심 인재와 일반 직원의 보상을 분리해 제도가 한쪽으로 쏠리지 않도록 균형을 잡았습니다. 조직 전체가 수용할 수 있는 구조를 먼저 만듦으로써 변화의 규모에 비해 내부 수용도를 높이니 제도는 예상보다 빠르게 자리를 잡았습니다.

이와 같이 CEO와 직원 양측의 불신을 넘어 납득 가능한 공감대를 만들고 조직의 현실에 맞게 제도를 다듬는 과정까지, 현실성 있는 임금체계를 만들기 위해 끝까지 함께했습니다.